新規事業で過去最高益を出した社長に｢ご愁傷様｣と一言…経営塾塾長が予見した1年後の最悪シナリオ

新規事業を成功させるにはどうすればよいのか。経営塾の塾長の大坂靖彦さんは「既存事業の状況が悪化しているときに新規事業に取り組んでも、それはほとんどの場合、最悪の打ち手になってしまう。新規事業を成功させるためにはタイミングが大切だ」という――。

※本稿は、大坂靖彦『中小企業のやってはいけない危険な経営』（かんき出版）の一部を再編集したものです。

業績が悪いときの新規事業は最悪の打ち手になる…

企業経営を長く続けていると、業績が良いときもあれば悪いときもあります。社長は良いときには良いときなりの、悪いときには悪いときなりの打ち手を考えなければなりません。業績が悪いとき、それを脱するために新規事業に取り組んで、そちらで業績を上げていこうと考える経営者は意外と多いのです。しかしこれは、ほとんどの場合、最悪の打ち手となります。

「ご愁傷様」と声をかけたワケ

私たちの塾生に、健康グッズなどを製造販売する会社を営む野崎社長がいます。会社の業績は厳しく、かろうじて利益が出せている程度。設備投資や運転資金で借りている銀行融資を返済するとほとんどお金は残りません。このままでは会社の将来性はないと考えた野崎社長は、新事業開発を考えます。そして自ら考案した、「ペットの健康をサポートするグッズ」の開発に取り組みました。

クラウドファンディングで資金集めをして開発したその新商品は、幸運にもヒット商品となり、過去最高益を計上しました。野崎社長は、平凡な町工場からヒット商品を生み出した敏腕若手経営者としてテレビのニュース番組にも取り上げられて、有頂天です。

「塾長、やっぱり新規事業に取り組まないとダメですね」という野崎社長に、私がかけた言葉は「ご愁傷様」でした。野崎社長は、さすがにムッとした表情を見せましたが、それから1年後にはその言葉の意味を知ることになります。

他社からそのペットグッズの類似商品が多く登場し、製品の売上が急減。野崎社長は新商品の事業に注力して、以前からの健康グッズの事業は活動をほとんど行ってこなかったため、業績が低迷。決算では営業赤字に転落し、ペットグッズの在庫を抱えて資金繰りにも窮するようになります。

野崎社長はそのときになってはじめて、「あのとき塾長にいわれた言葉の意味がわかりました」と素直に述べ、私たちと一緒に会社を建て直していくことにしました。

どこがどう間違っていたのか

既存事業の状況が悪化しているのであれば、それは社長がそれまで行ってきた経営が間違っていた、成果を発揮しなかったということです。まずはその事実を虚心坦懐きょしんたんかいに受け入れなければなりません。そして、どこがどう間違っていたのか、なぜ成果が出なかったのか、それを徹底的に追求することが第一に行うべきことです。

例えば、製品やサービスの品質が落ちているとすれば、なぜ品質が落ちたのか？ 製造工程でミスが多発しているからだ。なぜミスが多いのか？ 製造部門社員のモチベーションが落ちているからだ。なぜモチベーションが落ちたのか？ 給料がろくに上がっていない上に、有給休暇もとりにくいからだ……。

こういった具合に追求することで、業績悪化の根本的な要因にたどり着くはずです。その根本的な要因を放置したままで、新規事業に取り組んで、仮に一時的に成功したところで、すぐに同じ要因から衰退に転じることは自明です。

また、既存事業の悪化の原因が外部要因であっても同じです。

例えば、既存競合が増えたことが事業悪化の要因だとするなら、競合に負けないように商品やサービスを改良する、営業方法を見直す、社内が一丸となって新規開拓をするなどして、それに対応しなければならないはずです。もし、それができていないなら、なぜなのかを探ります。社長自身も全身全霊で考えなければなりませんし、幹部社員も知恵を出し合わなければならないでしょう。

このように、社長自身が生涯にわたってあらゆることから経営を考え、学び続ける、そして幹部社員も自己研鑽していく、その継続で会社を改善していくことが、経営の本質です。それをおざなりにしたまま、新規事業に飛びついても、長い間成功し続けられるはずがないのです。

新規事業参入のタイミング

新規事業自体は悪いことではなく、必要なこともあります。ただし、そのタイミングは、業績が良いとき、もっといえば過去最高益を計上しているときです。

過去最高益計上のときは、資金に余裕があるのは当然ですが、それだけ社員が力を発揮できているということですから人材にも余力があります。そういうときに、プロジェクトチームを作って新規事業参入を検討して取り組めば成功する可能性は高くなります。

逆にいえば、新規事業に進出する最低限の「参加資格」が、既存事業で過去最高益を達成する（少なくともそれに近い業績をあげる）ことなのです。それすらクリアできないなら、新規事業に取り組むのは時期尚早です。

景況感の変化を敏感に感じ取る

経済には好況、不況の波があります。

近年で見ても、2000年初頭のITバブル、リーマンショック（2008年）後の世界同時不況、2011～12年の円高不況、2013年以降のアベノミクス景気、2020年のコロナショックとその後の回復など、大きな景気変動の波がありました。

景気の動向は、正確には内閣府が算出している「景気動向指数」により表されますが、名前がつかないような小さい規模の景気変動は常に生じています。

また、国全体の景気動向とは別に、その業界独自の景気動向もあり、同時代でも業種によって景況感が分かれることもあります。例えば、2022年から急速に進行した円安により、自動車や電子部品などの輸出産業は業績に恩恵を受けましたが、原油や食料、医薬品などの輸入産業は輸入価格の高騰により利益が圧迫されています。

中小企業の経営も、景気変動の影響を受けます。優秀な経営者であれば、月次の、あるいは四半期単位の受注や販売の動きなどから、景況感の変化を敏感に感じ取り、それに応じた手を打ちます。

「事業拡大のチャンス」は景気のいいときではない

ここでよくある間違いが、景気のいいときを「事業拡大のチャンス」と見て動いてしまうことです。

好景気のときというのは、モノがよく売れるときですから、物価が上がっています。新店舗や新工場の取得、新しい機械や設備の導入、新商品の仕入れなど、事業拡大に必要なものすべてを高く買うことになります。

モノだけではありません。人材の採用にしても、好景気のときはどの企業でも繁忙になるため人手が不足します。そのため、採用市場は極端な売り手市場となり、背伸びした条件を提示しなければ応募すらしてもらえません。

さらに、好況のときには金利も高くなっています。設備投資に用いる資金を新規で借り入れたり、既存の運転資金を借り換えたりする際にも、より高い金利でなければ融資が受けられなくなります。事業拡大のために多額の融資を受ける場合や、不動産など多額の資金を必要とする業種の場合は、わずかな金利の上昇で最終利益に大きな影響を受けます。

つまり好況のときに拡大した事業は、最初から高コスト体質になってしまうのです。

それでも、好況で売上が伸びている間は、回っていくかもしれません。しかし、いずれ好況は終わり不況の波がやってきます。そのときに、高コスト体質で構築された事業は耐えることができなくなり、経営危機へとまっしぐらに進んでいくことになるのです。

経営者が描くべきは長期計画

不況のときには、すべてが反対になります。つまり、設備投資や在庫投資は安価に行うことができ、人件費を抑えながら優れた人材を採用しやすくなり、銀行からの融資は低利で受けられます。だから、設備投資や事業拡大の大チャンスなのです。

しかし、「不況のときには自社の売上も落ちているのだから、投資や事業拡大をする余力がないのではないか」と疑問に思われる方もいるでしょう。

そういう疑問が出てくるのは、10年、20年先を見据えて、夢を叶えるための長期計画をしっかりと立案していないためです。経営の勝負の結果は、今年、来年の業績だけで決まるのではありません。勝負をずっと続けていきながら、20年、30年先にこうなっていたいという夢を実現することこそ、経営者がなすべき仕事です。そのためにビジョンがあり、長期経営計画があるはずです。

逆のタイミングで行動しないよう注意を

長期計画があれば、今は調子がいいから投資をしようとか、今は苦しいから投資を控えようといった発想は、まったく的外れであることがわかるでしょう。たとえ今苦しくても、合理的に考えて発展できるチャンスであるのなら、将来を見据えて行うべき投資や事業拡大をするべきです。

逆にいえば、そういうチャンスを逃さずに、事業拡大ができるように、長期計画に基づいた中期計画を策定し、常日頃から準備をしておかなければならないのです。

好景気で調子がいいから事業拡大しよう、不景気で不調だから投資を控えようというのは、計画も何もない、行き当たりばったりの経営だといわざるを得ません。そのような姿勢では夢の実現はとうてい不可能です。

新規事業や事業拡大に取り組むなら、あえて言うと「自社の業績が好調で、世間が不況のとき」が絶好のタイミングです。

くれぐれも、その逆──「自社が不調で、世間が好況」のときに動くことのないよう注意してください。

大坂 靖彦（おおさか・やすひこ）
非営利ビッグ・エス インターナショナル代表取締役／大坂塾塾長
ケーズホールディングス元常務取締役、ビッグ・エス元代表取締役、香川大学客員教授、上智大学元非常勤講師、松下幸之助経営塾元講師、ドイツ連邦共和国功労勲章功労十字小綬章。香川県大手前高校卒業後、上智大学在学中24カ国をヒッチハイクで無銭旅行。海外で活躍するビジネスマンを目指し、現パナソニックに入社（ドイツ駐在）するも挫折。従業員3人、年商7000万円の家業の家電小売店に入社。ナショナルショップ店から、政府認定VC四日電、マツヤデンキ、カトーデンキ販売（現ケーズホールディングス）と、弱者の戦略で時代の先を読みパートナーを変えながらステージを変え、従業員800名、年商339億円の企業に成長させた。2010年全ての役職をリタイヤ後、自身の全ノウハウを次世代の中小企業経営者に伝授すべく大坂塾を始めた。現在までに約1000人が学ぶ。自らが実践し成果を出してきたメソッドを伝授し、経営者の成長を阻む棘を一つ一つ抜く指導により、多くの経営者が結果を出している。若者への人生戦略を伝える『若者未来塾』、小中学生向け『ドリームシッププログラム』も開催。経営者向け講演会は15年間で動員数10000人、コンサル実績1000回を超える。