ベテラン営業マンは大反対したが…｢より少ない人数で売上過去最高｣を達成した営業組織が唯一変えたこと

訪問営業の成果を上げるにはどうすればよいか。経営塾の塾長の大坂靖彦さんは「担当エリアが広くなりすぎると生産性が低くなる。営業マンの移動時間を限りなくゼロに近づける施策を打つべきだ」という――。

※本稿は、大坂靖彦『中小企業のやってはいけない危険な経営』（かんき出版）の一部を再編集したものです。

訪問営業の担当エリアが広い

訪問営業を行っている会社では、新規顧客の開拓や既存顧客への訪問営業を担当するエリアが、非常に広くなっていることがよくあります。これには理由があります。

まず、創業間もない時期には自社の営業マンの数も少ないため、1人が担当するエリアが広くなることが挙げられます。これはある程度仕方ありません。

次に、もとからあった人間関係に頼ったり、紹介によって顧客になってもらったりする「人脈頼り」の営業が中心となっているため、顧客が存在するエリアを絞り切れないことが挙げられます。商材の価格にもよりますが、東京の会社が神奈川、千葉、埼玉はもちろん、場合によっては長野や静岡や茨城や福島の顧客にも訪問するといった具合です。

エリアありきではなく顧客ありきで、顧客がいるならどこでも行く、というやり方をしなければ初期の顧客増加は見込めません。

さらに、最初は近くに所在していた訪問先顧客が、転居や転職などにより遠方に移転してしまうこともあります。

したがって、社歴・営業歴が長い古参の営業マンほど、広いエリアに数多くの顧客を抱えるようになっていくのが、訪問スタイルで営業する会社の一般的な姿です。

テリトリー制に転換を

しかし、顧客が属人化し、1人の営業マンが担当する顧客のエリアが広域になればなるほど、顧客訪問の移動時間が長くなり、営業効率が悪くなります。移動時間は、まったく売上を生まない無駄な時間であり、その時間が長いほど生産性が低くなります。

そこで、訪問営業事業をはじめた直後で営業マンも顧客も少ない時期ならともかく、ある程度営業マンも顧客も増えてきたなら、顧客ありきで担当させるのではなく、エリアありきで担当させる、テリトリー制（エリア担当制）に転換しなければなりません。

例えば、東京なら城東、城西、城南、城北の各エリアに分けるといった具合です。あるいはもう少し狭く、2～3の区を担当させるということでもいいかもしれません。そうすれば、移動時間は最小で済み、逆にいえば生産性が最大になります。

ただし、実際には、既存顧客の担当者をいきなり全部代えることは難しい場合もあります。その場合、テリトリー制導入1年目は30％、2年目は20％だけ担当エリア外で営業をしてもいい、などの例外を設け、それを時間とともに少しずつ減らしていくといった方法も有効です。

営業マンの活動の30％が移動時間

私たちの塾生に、ミネラルウォーター関連の訪問営業をしている会社の社長がいました。創業から20年ほどですが、古くからいる営業マンは、人脈を頼りにミネラルウォーターのサーバーシステムを販売していました。人脈優先で顧客開拓をしていたため、顧客は広域のあちこちに点在しています。

売上が伸び悩んで困っていた社長に頼まれて、経営改善に着手し、まず営業マンの移動時間の調査を行いました。すると、営業マンが活動している時間中、実に30％が移動時間だったのです。なんという無駄でしょうか。

そこで、テリトリー制の導入をしましたが、移動効率を無視して話をしやすい顧客を優先的に回っていた営業マンや、特に役員を含めた古参の営業マンが猛反対をしました。「なじみの営業マンを代えるのは顧客軽視だ」「既存顧客が減るので自分の売上が減る」などというのです。反発して会社を去った古参営業マンもいました。しかし、このまま売上の低迷が続けば会社は立ちゆかなくなります。

以前より少ない営業マンで過去最高売上高に

テリトリー制導入当初は一時的に売上が落ちたものの、2年後からはV字回復。移動時間が短縮されたおかげで各営業マンの顧客との面談件数や面談時間がほぼ2倍になったのです。売上が伸びないわけがありません。そして、3年目には過去最高の売上高を計上しました。退職した営業マンの補充は行っていなかったので、以前よりも少ない営業マンの数であるにもかかわらずです。

営業マンの年収も全員大きく引き上げられ、テリトリー制導入時には反対していた営業マンたちも全員大喜びで、私は大いに感謝されました。

人脈頼りだった会社がテリトリー制を導入して移動時間を短縮すれば、顧客との面談時間は倍増して、売上は何十％も増える可能性が高いのです。

もし、営業マンのテリトリーを決めずに訪問営業をさせている会社があれば、すぐに改めてテリトリー制を導入することを強く推奨します。

小手先の対応は意味がない

短期（月次から半期程度）での経営状況は、偶然の要素に左右されて、経営計画の未達や上振れが生じることがあります。店舗であれば、たまたま今月は雨が多くて客足が伸びなかったとか、たまたま猛暑になって想定以上にドリンクがよく売れた、といった類いのことです。経営者であれば、このような目先の状況の波も気になるのは当然です。しかし、目先の状況変化にあまりにも右往左往してしまい、「今月は売上の調子が悪いから、広告を多めに打つ」「今期の業績は想定より悪くなりそうだから、期末に特別セールを開催する」「社員にはっぱをかけるために販売報奨金を出す」など、小手先の対応をとるのは問題です。

たしかに、こういった施策を打てばそれなりの効果が出るでしょう。しかし、その場しのぎの対応は経営を歪め、数カ月から数年後にしっぺ返しを食らうことになるのです。

例えば割引セールをすれば、一時的に売上は伸びるでしょう。しかし、その反動で、数カ月後の売上はかえって落ちてしまいます。それだけではなく、「あの店は割引セールをよくやるから、セールになるまで待とう」と顧客に買い控えが起こりかねません。セールをすればするほど、通常価格での販売が難しくなっていくのです。

また、割引セールを打ったり、広告チラシを増やしたりして来客が急増したとき、しっかり対応できるだけの社内体制が作れているかという問題もあります。接客にあたる店員、配達員、配達車両、十分な商品在庫、余裕のある駐車場などが準備されているかということです。

店員不足で不十分な接客しかできなかったり、配達員や配達車両の不足で配送に遅れが生じたり、目玉商品として広告に載せた商品が品切ればかりだったり、駐車スペースがなかったりすれば、顧客は店に対して不満や不信感を抱くでしょう。二度と利用してくれなくなる恐れもあります。そんなことならセールなどやらないほうがましです。

長期的に考えて最善策になるのか

さらに、業績の悪い時期、社員の鼻先に販売報奨金などの「にんじん」をぶら下げたり、あるいは「今月中になんとしてもあと○万円売れ」などとノルマを課して鞭を入れたりすることも考えものです。短期的に無理な販売をさせようとすれば、強引な接客で顧客の不興を買いかねません。また、社員の無理な頑張りは長くは続かないものです。さらに、報奨金の支給は、よほどうまく工夫をしないと、社員はそれをもらえることが当たり前と思うようになり、廃止しにくくなります。一時的な対策であったはずの報奨金が恒常化してしまい、実質的にベースアップと同じ意味となってしまうこともあり得ます。

いずれにしても、短期的な計画未達で右往左往して小手先の対策を打つことは、長期的に見れば、会社を歪ませるマイナス効果のほうが多いと考えましょう。

それなら、どうすればいいのかといえば、一時の業績のぶれに右往左往することなく、足元での業務改善を、PDCAサイクルを回しながら地道に続けることで、当初計画の達成を目指すべきです。そのために現場を見直し、業務効率化や生産性向上を図ったり、売れる仕組みを考えたりすることこそ、社長の仕事です。

目先の会社の姿を整えることではなく、数十年後のビジョンに近づくための最善策を常に描かなければならないのです。

大坂 靖彦（おおさか・やすひこ）
非営利ビッグ・エス インターナショナル代表取締役／大坂塾塾長
ケーズホールディングス元常務取締役、ビッグ・エス元代表取締役、香川大学客員教授、上智大学元非常勤講師、松下幸之助経営塾元講師、ドイツ連邦共和国功労勲章功労十字小綬章。香川県大手前高校卒業後、上智大学在学中24カ国をヒッチハイクで無銭旅行。海外で活躍するビジネスマンを目指し、現パナソニックに入社（ドイツ駐在）するも挫折。従業員3人、年商7000万円の家業の家電小売店に入社。ナショナルショップ店から、政府認定VC四日電、マツヤデンキ、カトーデンキ販売（現ケーズホールディングス）と、弱者の戦略で時代の先を読みパートナーを変えながらステージを変え、従業員800名、年商339億円の企業に成長させた。2010年全ての役職をリタイヤ後、自身の全ノウハウを次世代の中小企業経営者に伝授すべく大坂塾を始めた。現在までに約1000人が学ぶ。自らが実践し成果を出してきたメソッドを伝授し、経営者の成長を阻む棘を一つ一つ抜く指導により、多くの経営者が結果を出している。若者への人生戦略を伝える『若者未来塾』、小中学生向け『ドリームシッププログラム』も開催。経営者向け講演会は15年間で動員数10000人、コンサル実績1000回を超える。