女性役員を増やせば｢不正による損失｣を減らせるのに…女性役員13%｢日本企業の不正の温床化｣の実態

企業で不正が起きれば罰金の支払いやイメージダウンによる売上減など、経済的損失も大きい。それなのに不正が相次ぐのはなぜか。中原翔さんは「組織不正は、組織にいる人がそれを正しいと思っているから起きる。そういった単一的な正しさから、複数の視点による正しさにシフトするためには、女性役員の積極的登用など、意志決定に関わる人物の多様性が欠かせない」という――。

※本稿は、中原翔『組織不正はいつも正しい』（光文社新書）の一部を再編集したものです。

組織では「単一的な正しさ」によって間違いが起きてしまう

「正しさ」を追求することによって組織的雪崩が引き起こされる現象について考えたとき、共通するのは、「正しさ」が単一的＝固定的なものとして考えられ、それによってその「正しさ」を疑うことができない状況です。組織において「正しさ」が絶対的なものであるほど、なかなか疑うことができないものです。

疑うことができないとは言い過ぎかもしれません。しかし、自動車メーカーやビッグモーターなど、数々の企業不正の実例のように、こうした「正しさ」はある種絶対的なものとして考えられることも多く、そうした「正しさ」が組織的雪崩を引き起こす原因につながりかねないのです。

本来、どのような「正しさ」であっても、時代や場所が変わることによって変化していくはずです。あるいは、組織における「正しさ」であれば、自分たちの組織であれば疑われることがないにしても、他の組織であれば疑われたり、批判されたりすることもしばしばあるかと思います。ですから、こうした「正しさ」とは決して絶対的なものではなく、むしろ相対的なものなのです。

複数の人による「流動的な正しさ」にシフトチェンジすべき

企業倫理規範なども、組織において役員や社員がどう行動すべきかの見本を示すという意味で「正しさ」の象徴と言えるかと思います。しかし、時代や場所が変わっているにもかかわらず、この「正しさ」が変わらないものであれば、役員や社員は間違った行動を取ってしまうに違いありません。それは個人の行動が悪いのではなく、「正しさ」自体が時代や場所に照らして「危うさ」を抱えてしまっているからです。

優れた企業であれば、企業倫理規範も毎年見直して、どこを変えれば時代や場所に合った行動を役員や社員が取ることができるかをつねに考えていると思います。企業倫理規範だから「変わらないもの」なのではなく、つねに「変わるもの」であると意識しなければならないと言えます。

このような「正しさ」が単一的＝固定的なものであったために生じたのが、ビッグモー夕ー社の不正請求事件です。この不正請求事件では、ビッグモーターの各工場において顧客から修理依頼があった車に対して、工場の従業員らが故意に自動車を傷つけることによって保険金を水増し請求していたことが問題となっていました。

ビッグモーターの保険金水増し請求には経営陣の発言が影響

当初、経営陣は工場長の指示によって従業員が数々の不正行為を行ったと記者会見で述べていました。しかし、いざ社内調査を行ってみると、経営陣の発言によって部長や次長、工場長などが動いていたことが明らかになっています。なぜ経営陣の発言に誰も疑いの目を向けなかったのかと言えば、経営陣があまりに大きな意思決定権限をもってしまい、そのことが大きな組織不正につながったからです。

しかも、工場長以下の従業員の多くが「上司からの不正の指示に逆らえない雰囲気があったから」とアンケートにて回答しており、経営陣の「正しさ」が単一的＝固定的に現場まで伝わって不正行為が行われる仕組みができあがってしまっていたのです。

つまり、組織において単一的＝固定的な「正しさ」が維持されることは、時代や場所にそぐわない「正しさ」が組織において浸透し、それが世間や他の組織と大きく乖離することによって組織不正が生まれると言えるのです。

上司からの指示でも、それが相対的に見て正しいかを疑え

こうした事態を避けるためには、「正しさ」とはつねに複数的＝流動的なものであると考えることだと言えます。たとえ経営陣の「正しさ」であっても単一的＝固定的なものととらえてしまうと、どうしてもその「正しさ」を疑うことをせず、その「正しさ」に向き合わないで（それを前提として）行動するようになってしまいます。

ですが、「正しさ」とはいつも変わりうるものですから、その「正しさ」自体を疑い、その「正しさ」を相対化するような仕組みもより整備していく必要があると思うのです。もちろん、すでに多くの組織において内部通報制度や社内会議において、こうした絶対的な「正しさ」を疑う仕組みは整えられていると思います。ただし、まだまだわが国ではこうした取り組みが不十分かと思いますので、より一層拡充への道が切り開かれることを願っています。

何より「正しさ」とは、決して単一的＝固定的なものではなく、複数的＝流動的なものではないでしょうか。組織において絶対視されている「正しさ」であっても、それが別の「正しさ」と突き合わされることによって初めて良い緊張関係を築くことができると考えられるべきだと思うのです。

先進国は女性役員が30％以上いるのに、日本はいまだに13％

それでは、わが国においてどのような仕組みを運用することができるのでしょうか。重要な仕組みの一つとしては、やはり女性役員の登用を通じて組織不正への対策を強化することであると感じます。

わが国では、「女性活躍・男女共同参画の重点方針2023（いわゆる「女性版骨太の方針2023」）」において、女性役員の登用を加速することが謳うたわれています。特にプライム市場上場企業において女性役員比率を高めること、すなわち次に示す3点が大きな目標とされています。

1）2025年を目処に、女性役員を1名以上選任するよう努める。
2）2030年までに、女性役員の比率を30％以上とすることを目指す。
3）上記の目標を達成するための行動計画の策定を推奨する。

こうした背景から、わが国ではプライム市場上場企業において女性役員の割合が増えてきました。2022年では11.4％であった数値が2023年では13.4％となるなど、2％増となっています。

しかし、女性役員の登用を早くから進めてきた欧米諸国と比べると、まだまだ大きな差があるというのが現状です。内閣府男女共同参画局のまとめによれば、2022年を軸に比較してみると、「日本を除くG7諸国の平均」が38.8％、「OECD諸国の平均」が29.6％となっており、大きな違いがあることが分かります。

「女性役員の登用が不正行為を防ぐ」というデータがある

取締役や監査役とは、経営の根幹を担う役員であると思います。しかし、それが男性的な「正しさ」で固定化されてしまうと、なかなか変化しにくくなり、結果的に組織不正をもたらしてしまうことになりかねないと思います。

これは何も私が感覚的にそう思っているのではなく、様々な研究結果で示されていることでもあります。ここでは、女性役員と銀行不正の関係を論じているバーバラ・カスの研究を紹介したいと思います。カスは、欧州大手銀行の取締役会の多様性とこれらの銀行が米国政府から科せられる罰金の関係を調べています。

その結果分かったのは、女性役員の割合が多い企業の方が、不正行為に対する罰金額や頻度が減っており、平均して年間784万ドル（約12億7千万円）を削減しているという事実です。

取締役会に多様性が生まれることで意思決定が変わる

この詳細についてカスは、ハーバード・ビジネス・レビュー誌のインタビューにおいて次のように話しています。

「結果は明らかなもので、適度に説得力のあるものでした。取締役会に女性の割合が多い金融機関は、罰金の頻度も少なく、罰金そのものも軽いものであったのです。（中略）言い換えれば、取締役会に女性が多かったからではなく、取締役会が全体的に多様性に富んでいたこと、つまり様々な年齢、国籍、役員や非役員を代表するメンバーがいることなどがより良い結果をもたらしたのかもしれません。結局、重要なのはジェンダーの多様性だったということです。ただし、他の多様性も罰金の減額に寄与している可能性を認める必要があります」

カスは、続けて次のようにも説明しています。

「私たちの調査によると、女性役員がより多数である必要があることが分かりました。つまり、女性役員が一人だけだと効果はかなり弱くなってしまうのです。それは象徴主義のように、一人の人間が既存の企業行動に対して異議を唱えることが非常に困難であることからも分かります。取締役会内にあるパワー・バランスを変化させるためには、少なくとも3名の女性役員が必要であることも同時に分かっています。また、銀行では取締役と管理職の両方が女性である場合、この効果はさらに強力になることも分かりました。私たちはいずれにしてもジェンダーの多様性が重要であると考えています」

複数的＝流動的な「正しさ」を確保するための多様性

カスの研究から分かるのは、取締役会において男性中心の構成になっている場合、そこで形成される「正しさ」も単一的＝固定的なものになりかねないという意味での警鐘であり、そうした単一的＝固定的な「正しさ」が組織不正（不正行為を含む）につながりやすいという結果かと思います。したがって、女性役員によって別の「正しさ」が照らされれば、そうした単一的＝固定的な「正しさ」が複数的＝流動的な「正しさ」へと変化していくと考えられるのです。

もちろん、このように書くと、「これは男女の問題ではなく、視点の違いに起因するものだ」とか、「男性であっても別様の視点をもつことは可能だ」という意見も当然ながら述べられることと思います。しかし、私がカスの研究を踏まえて言いたいのは、女性（役員）には男性（役員）がもつことができない感覚や理解の仕方、着眼の仕方、表現の仕方など、様々な事柄が期待されるため、その可能性をもとに女性役員の登用が積極的になされるべきであるということなのです。

そして、欲を言えば、女性か男性かという性差のみならず、年齢、国籍、経験などにおいて取締役会（あるいは監査役会）の多様性が保たれることが大事であると考えられるのです。これはカスも指摘していることです。

中原 翔（なかはら・しょう）
立命館大学経営学部准教授
1987年、鳥取県生まれ。2016年、神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了。博士（経営学）。同年より大阪産業大学経営学部専任講師を経て、19年より同学部准教授。22年から23年まで学長補佐を担当。主な著書は『社会問題化する組織不祥事：構築主義と調査可能性の行方』（中央経済グループパブリッシング）、『経営管理論：講義草稿』（千倉書房）など。受賞歴には日本情報経営学会学会賞（論文奨励賞〈涌田宏昭賞〉）などがある。 光文社新書X（旧Twitter）