石田三成が最高の布陣を敷いた関ヶ原で負けた納得の理由…｢自分は正しい｣が強すぎて人心掌握に失敗

天下分け目の関ヶ原の戦い。豊臣家側の西軍を率いた石田三成は、徳川家康率いる東軍に敗北し、捕らえられて斬首された。歴史書を読んできた経営コンサルタントの増田賢作さんは「三成は、段取りや配置など企画力には秀でていたものの、人的なケアが不十分で、西軍の他の武将がついてこなかった。現代でも自分の正義を優先するリーダーは、周囲の意見を退けて失敗することが多い」という――。

※本稿は、増田賢作著、小和田哲男監修『リーダーは日本史に学べ 武将に学ぶマネジメントの本質34』（ダイヤモンド社）の一部を再編集したものです。

ドイツの名参謀が絶賛した布陣なのに敗北した西軍

石田三成（1560～1600年）は、豊臣秀吉の側近として天下統一事業を支え、大名となった人物です。秀吉の晩年には、豊臣政権の実務を引き受ける5奉行の1人として中枢を担います。

豊臣政権で三成が果たした役割は大きなものがありました。現代風にいうと、優秀な官僚だったのです。

1598年に秀吉が亡くなると、徳川家康が豊臣家の天下を奪う動きを始めます。

こうした動きに対し、豊臣政権を存続させようとする三成が、家康打倒を目指して挙兵。

西軍（三成側）の総大将として、中国地方の大大名・毛利輝元てるもと（1553〜1625年）を担ぎ上げます。そのほか、島津家（鹿児島）・宇喜多家（岡山）・長宗我部（高知）など、西国の有力大名も味方にします。

西国の有力大名を率いた三成は、関ヶ原で家康側の東軍を囲むような布陣となって決戦に臨みます。

後年、明治時代になって陸軍設立時に招へいされ、日本陸軍の近代化を教導したドイツ軍人、クレメンス・メッケル（1842〜1906年）は、関ヶ原の戦いの布陣を見て、「これは西軍が勝ったのだろう」と絶賛したほど、西軍のほうが優勢だったのです。

実際には西軍が負けたわけですが、西軍の島津家や、家康の本陣の真後ろにいた毛利家はまったく動きませんでした。

そのうえ、両軍どちらにつくか明確でなかった小早川家は東軍に味方し、また西軍として戦っていた脇坂安治やすはる（1554〜1626年）などが東軍に寝返った結果、西軍は敗北したのです。

三成は逃亡しますが、とらえられ、後日処刑されてしまいます。

西軍に加わった仲間の武将への配慮が足りなかった

有利な布陣だったにもかかわらず、敗北を喫した理由はいくつか考えられますが、その1つに三成は、段取りや配置など事務的な企画力には秀でていたものの、人的なケアが不十分だったことがあります。

実際、夜討ちなどの奇襲攻撃を提案したものの、三成に却下された島津家は、三成に反発し、関ヶ原の戦いではほとんど戦いに参加しませんでした。

過去に三成により領地縮小の危機に直面した小早川家も、三成に素直には従えない感情があったでしょう。

こうした抵抗や反発に対して、三成が丁寧にケアしていたら、島津家や小早川家は三成側に加勢し、関ヶ原の戦いの結果は違ったものになったかもしれません。

勝利を収めた家康は、多くの大名に自分の味方となるようケアをする手紙を送っていますが、三成についてそのような手紙は、ほとんど残っていません（ただし、これは三成が負けたため、多くの手紙が処分された可能性があります）。

「自分が正しい」というおごりがあると、人はついてこない

現代においても、事務的能力が高く、工程表やスケジュールなどの段取りを組み、体制構築も優れているものの、実際にはとり組みが進まないといったケースがあります。

その原因としてよくあるのは、担当者の「自分が正しい」という気持ちが強すぎるがあまり、現場の意見をむげに否定したり、却下したりするなど、他者の気持ちへの配慮が乏しいことです。

いくら事務的能力があっても、自分1人で成し遂げられないことなら、人心がついてこないことには、計画通りに進められません。

私がコンサルティングしたプロジェクトでも、主導するリーダーが「自分の考える方針が正しく、その方針を貫きたい」という思いが強すぎて、ほかのメンバーの意見を否定したり、却下したりして、反発を招いたことがありました。

リーダーという地位にあぐらをかいて、部下の意見や批判を受け入れないため、方向性を見失った“裸の王様”のような状態になり、スケジュールは明確なものの、遅々として進まなかったのです。

「裸の王様」にならず、周りを味方につけるための3カ条

こうした事態に陥ったときには、次のように対処するのがおすすめです。

①自分の強い思いはいったん脇に置いて、相手の立場になって考える
（自分の発言によって相手が感じることを想像する）
②相手の立場を想像しつつ、相手の考えや思いに耳を傾ける
③そのうえでリーダーとしてどのような方向に進みたいのかを伝える

①②ともに「自分は絶対に正しい」という思いにとらわれると、相手の立場に立ち、傾聴することは難しいです（相手にもそれが伝わります）。

前述のプロジェクトでも、リーダーが①〜③にとり組むことにより、プロジェクトが徐々に前進するようになりました。

部下の考えや思いに耳を傾けるだけでも「自分を尊重してくれた」という気持ちになり、協力してくれるのです。

いくら能力が高い人でも、自分だけでは成果が出せません。成果を出すには、部下の考えや感情を尊重することで、まわりの人を味方につけて巻き込み、力を借りることが欠かせないのです。

もうひとりの「しくじりリーダー」会津藩主・松平容保

幕末の混乱のなか、京都でテロが多発しました。江戸幕府は治安維持のため、京都にあって朝廷や公家の動向を監視し、西国全般に目配りする役職である「京都所司代」に加え、会津藩主・松平容保かたもり（1835～93年）に「京都守護職」、つまり京都を守る役職を与えました。

この役割を果たすには、会津藩の費用負担が莫大になるとともに、反幕府勢力の長州藩から恨みを買うリスクもありました。

そのため、会津藩の筆頭家老・西郷頼母たのも（1830〜1903年）は、藩主・容保の京都守護職の就任に猛反対しました。

筆頭家老といえども、殿様の意向に反対するのは相当の覚悟が必要です。それほどまでに会津藩にとってはリスクが高いことだったので、西郷は猛反対したのです。

しかし、容保は、祖先である会津藩主・保科正之（1611〜72年）が残した「会津家訓かきん十五箇条」の最初にある「何よりも幕府のことを第一に考えなさい」という教えに従い、反対を押し切って京都守護職に就任します。

筆頭家老の反対意見に従えば、会津藩の悲劇はなかった

なお、その後、筆頭家老の西郷は、容保の方針に反対したことで、家老職を一度解任されました。

京都守護職就任後も、費用負担の大きさや反幕府勢力との対立を心配した家臣から、早めに京都守護職を退任するべきだとの意見がしばしば出ました。

ところが、幕府や天皇から絶大な信頼を得ていた容保は、その意見を受け入れなかったのです。

その結果、幕末の最終局面で、会津藩は長州藩などから恨みを買いました。会津若松城を舞台とした戊辰戦争の一戦である会津戦争では、多くの家臣やその家族を失う悲劇が起こります。

会津藩の武家の少年で構成された「白虎隊」の隊士たちが自刃したのは、その悲劇の1つなのです

一面、松平容保は、先祖に対して、幕府に対して、天皇に対して、ひたすらに忠誠を貫きました。その生き方は会津藩で大事にされてきた「義に死すとも不義に生きず」をまさに体現したものでした。

しかし、西郷頼母など家臣たちの意見を入れていたら、会津戦争での悲劇も免れていたはずです。

義理堅いリーダーとしての姿と、自分が属する組織を守るための部下の意見、とるべき道はどちらだったのかと深く考えさせられます。

｢自分の思い込みで部下の客観的な意見を否定しない｣

現代でも、上司に対して、部下が反対意見を述べることはあるでしょう。

江戸時代ほどではなくても、上役に意見するのは勇気や覚悟が必要です。そのぶん、組織のことを真剣に考えての意見になります。そのときに大事なのは、“上司の姿勢”です。

まず、意に反する部下の意見に対して感情的になって怒ったり、「絶対に自分が正しい」という高圧的な態度をとったりすると、その後意見は上がってきません。

組織のことを思って発言したことがマイナス評価を受けるのであれば、部下はばからしくなり、余計な発言を控えるようになるのは、容易に想像できます。

どんな発言であっても、いったんは耳を傾け、話を最後まで聞くべきです。そのうえで、「組織にとって有益な意見」だと思えば受け入れるべきですし、そう思えなければ感情的にならず、そのことを論理的に伝えるべきです。

とはいえ、組織にとって有益な意見かどうかの判断は、けっこう難しい局面もあります。

経営に絶対的な正解はありませんから、どの道をどう進んだら、どういう結果になるかは、やってみなければわからないことだらけだからです。

いずれにしても、松平容保のように自分の信条や美学にこだわり過ぎると、部下の意見を頭ごなしに否定してモチベーションを下げてしまい、組織としては間違った方向に傾くことがあります。

自分の信条や美学にこだわりすぎると、道を誤ることも

私も長年の会社員の経験やコンサルティングのなかで、部下が意見をしにくい社内環境、仮に部下が意見をあげても、なんの反応も示さないシーンを数多く見てきました。

ある会社では、社長が営業拠点を大きく拡大しようとしたとき、多くの部下が反対だったものの、日ごろから独断専行で部下の意見を聞く姿勢がないため、意見さえしなかったケースもありました。

場合によっては、独断専行でも成功することがあるかもしれません。しかし、そのときの営業拠点拡大のケースでは、採算がとれない状態が長期にわたっています。

部下から意見が出てきたときには、仮にそれが自分の考えと異なることであっても、まずは耳を傾けることが大前提です。

そのうえでリーダーが責任をもって最終判断をするのです。

その際、松平容保のように自分の信条や美学にこだわり過ぎていないかを自問自答してみてください。

増田 賢作（ますだ・けんさく）
経営コンサルタント
小宮コンサルタンツ コンサルティング事業部長・エグゼクティブコンサルタント。1974年、広島市生まれ。早稲田大学法学部卒業後、生命保険会社、大手コンサルティング会社、起業を経て、現在に至る。中学・高校で司馬遼太郎の著作を読破し、日本史・中国史・欧州史・米国史と歴史書も読みあさる。現在は経営コンサルタントとして100社以上の経営者・経営幹部と向き合い、歴史の知識を活かしたアドバイスもしている。