人事部でも一握りの人しか知らない…｢半数の企業は30代半ばで絞り込む｣役員候補はいつ誰が決めるのか

役員候補は、いつ、だれが、どのように決めているのか。パーソル総合研究所、上席主任研究員の藤井薫さんは「経営人材としてのポテンシャルがある人材をどう見出して育成するかについては、人事部内でも一握りの人だけが知り得るブラックボックスになっており、ヒミツ中のヒミツだ」という――。（第3回／全5回）

※本稿は、藤井薫『人事ガチャの秘密 配属・異動・昇進のからくり』（中公新書ラクレ）の一部を再編集したものです。

人事部内でもヒミツの世界

経営人材としてのポテンシャルがある人材を早期に見出して育成していくことは、経営の最大関心事のひとつになっています。経営の肝いりで人事部の重点テーマとして取り組んでいる会社は多いのですが、その考え方や枠組みが社員全員に対して大々的に語られることは少ないようです。ましてや、その詳細や実態は人事部内でも一握りの人だけが知り得るブラックボックスになっていて、ヒミツ中のヒミツと言ってもよいかもしれません。

その主な理由は次の2つです。

理由① 対象者がごく少数だから

社員が1万人以上いるような会社でも役員候補者（次世代経営人材）の人材プール（候補者リスト）はせいぜい100人程度で、社員の1％ほどにすぎません。有り体に言えば、おそらくほとんどの人は人材プールに入ることがないからです。ちなみに、部長であれば全員が人材プールに入るというわけではありません。部長の中にも人材プールに入っている人とそうではない人がいるのです。「HIPO（ハイポ＝ハイポテンシャル）人材」という言い方がありますが、HIPOの中でもとくに優れている人を対象にしようとしています。

理由② モチベーションへの配慮から

人材プールに入らない社員や、一旦人材プールに入ってもそこから外れた人のモチベーションを人事部が気にしているからだと言えそうです。ただ、次世代経営人材のキャリアパスに乗れないからといって、現実問題としてどれだけの人がどの程度モチベーションを下げるでしょうか。皆さんはどう考えますか？ また、皆さんの会社の人事部なら、どう考えるでしょうか？ これは全員が役員をゴールとする出世トーナメントに参加しているという前提で、人事部としては、なるべく本人に勝敗を気付かせずに、できるだけ長い間競争させようという発想に立っている証左と言えそうです。

おそらく今後は、さまざまな領域のプロフェッショナルが尊重され、経営人材もそのひとつだという認識が広がってくるはずです。そうすると、経営人材への意志と適性がある人材を早期に発掘して育成するという考え方が当たり前になり、その取り組みもヒミツ中のヒミツというほどではなくなってくるでしょう。もし皆さんがお勤めの会社で、すでに次世代経営人材発掘・育成の枠組みが社内にアナウンスされているのなら、考え方が進んでいる会社だと言えそうです。

投資家向けのページに出ていることも

会社によってはホームページや統合報告書でサクセッションプラン（後継者計画）の枠組みなどが掲載されているので、見てみるとよいでしょう。社員にはあまり説明されていないことも投資家向けのページには載っていたりします。しっかり確認しておきましょう。

たとえば、筆者が勤務しているパーソルグループのホームページを開いてみると、「企業情報」というタグがあり、そこから「ガバナンス・コンプライアンス」＞「コーポレートガバナンス」＞「サクセッションプラン」へと潜っていくことができます。また、「投資家情報」または「サステナビリティ」というタグから「統合報告書」を開くと、「サクセッションプランについて」という項目があります。他の会社のホームページも、ほぼ同様の作りです。

役員候補者はいつ選ばれるのか？

新入社員の採用段階で、グループ全体のCxO（CEO、CFOなどの最高責任者）へのポテンシャルが期待できそうな人材には人事部がフラグを立てて、育成対象にしている。その下の各ファンクションの幹部候補者は30代前半くらいで選抜して、人材プールを作っている（製造業人事部）

さすがに新卒採用段階で役員候補のフラグを立てる会社は珍しいですが、候補者の年齢層を意識する会社は少なくありません。ヒアリング調査では、役員候補の人材プールを作る会社のうちの半数は、プールに入れる人材の年齢層をコントロールしていました。それらの会社は、だいたい30代半ば前後で次世代経営人材プールを編成する傾向にあります。このタイプの人材プールを「中長期育成投資型」と名付けておきます。

本体の役員やグループ会社の社長に40代前半で就任するとした場合の逆算でプール人材の年齢を考えていて、20代～30代前半の若手HIPO人材をピックアップしている（情報通信業人事部） 経営人材候補は30代半ば～40代半ば。普通に選ぶと50代が多くなるが、人材プールは育成を目的としており、育成の伸びしろを重視して意図的にこの層にしている（化学メーカー人事部） 執行役員は早ければ40代半ばから登用される。人材プールは上級管理職層からではなく、初級管理職層の30代半ばの若手を中心に選抜している（小売業人事部）

「勝ち上がり型」の人材プールもある

一方、年齢にこだわらないという会社も半数あるわけですが、それらの会社は役員直前の人材層の中から選抜するので、とくに年齢を意識しなくても、人材プールに入る頃にはだいたい50歳前後になってしまっているという構造です。年齢をコントロールする会社の人材プールに比べると、15歳くらい年齢層が上になっています。このタイプの人材プールを「勝ち上がり型」と呼んでおきます。

経営人材候補は40代後半～50代で、上級管理職候補は40代半ばが中心。とくに登用年齢を早めようとはしておらず、年齢は結果論としてそうなっている。経営人材候補の選抜が難しく、40半ばまではトーナメントによる勝ち上がりにせざるを得ない（金融業人事部） 執行役員は50代前半からで、プール人材は40代半ばが中心。経営スピード向上のために若年化させたい思いはある（輸送用機器メーカー人事部）

年齢にこだわる会社とこだわらない会社では役員登用年齢の差もありますが、中長期的育成を視野に入れているかどうかが主な違いだと言えます。役員候補といっても、人材プールを早めに編成する会社は、たいていは「経営人材・次世代経営人材・次々世代経営人材」や「Ready now（すぐに登用可能）、Ready 3-5years（3～5年で登用可能）」というように複数階層の人材プールを作ります。次々世代経営人材プールを作るような会社であれば、30代や20代であっても人材プールに入ることがあるわけです。

何を基準に役員候補者を選ぶのか

経営人材が役員候補だとした時に、次世代経営人材は部長候補、次々世代経営人材は課長候補だと思っていませんか？ 必ずしもそうではないのです。部長は役員の候補で、課長は部長の候補だというのも間違いだとは言えませんが、それは従来の昇進トーナメント発想です。

ここは文字通り、「次世代経営人材」は今すぐではないが次の世代の役員の候補者、「次々世代経営人材」は次の次の世代の役員の候補者という意味で、現在の役職や次の役職とはあまり関係がないのです。たとえば、次世代経営人材をR3-5、次々世代経営人材をR6-10などと言い換えるほうが正確に伝わりそうです。つまり、次世代経営人材は3～5年後に役員登用できそうな人、次々世代経営人材は6～10年後に役員登用できそうな人という意味で、あくまで「役員登用できそうかどうか」という観点なのです。

では、役員登用できそうな人を選ぶ基準は何でしょうか。

調査の結果、プール人材を選ぶ時に最も優先するものとして、半数の会社が「これまでの実績」を挙げ、それ以外では「上司の推薦」と「将来性」を挙げた会社が約4分の1ずつでした。これは、次世代人材選びの難しさを表していると言えそうです。

それぞれ詳しく見ていきましょう。

実績、上司の推薦、将来性

① これまでの実績

事実は強いということでしょう。とくに勝ち上がり型人材プールでは実績偏重になりすぎないように、将来性の評価をどう織り込むかが課題です。「優れた実績」を前提条件にするかどうかは議論が分かれています。

やはりこれまでの業績やキャリアは、選抜基準として外せない（多くの会社の人事部） ポテンシャル×パフォーマンスの4象限で考えた場合、ポテンシャルはあるがパフォーマンスが今ひとつの人材は、救えない感がある（金融業人事部） 若手のプール人材はトップ1％ほどの圧倒的実績の者が多いが、中にはそれ以外の者もおり、人事ヒアリングなどでの定性情報をもとにピックアップしている（情報通信業人事部）

② 上司の推薦

上司の推薦は、会社が部門判断をどの程度尊重するかという指標でもあります。ここで言う上司とは、たいていは各部門の担当役員です。推薦は将来性の観点もふまえた審査になり得るものですが、推薦者個人の思惑が強く反映されます。また、各部門のサクセッションプラン（ポジションとの紐付きが強い後継者計画）的な色彩が強くなります。各部門権限が強い会社は、推薦を重視するかたちになりがちです。

各部門が重要ポジションのサクセッサーを推薦してきて、基本的に横串の全社調整は行わずに各部門推薦をもって人材プールとしている。最終的には、人材委員会で社長を交えてプール人材を確認している（卸売業人事部） 事業責任者が推薦した者を人材委員会で確認するかたちだ。委員会のメンバーは全取締役と役付執行役員の合計十数名（電気機器メーカー人事部）

③ 将来性

中長期育成投資型人材プールの場合は、候補者としての将来性を判断したいという意向が強くなります。将来性をどう判断するかについては、コンピテンシー（ハイパフォーマーの能力、行動特性）基準などに照らして社内で判断するやり方と外部の適性検査などのアセスメントを使うやり方に大別できます。将来性の社内判断を優先順位1位として挙げた会社は全体の約4分の1でしたが、アセスメント結果を1位とした会社はありませんでした。アセスメントは選抜用ではなく配置に活用したいという会社のほうが多い状況です。

将来性については人材要件、バリュー、コンピテンシーを定めており、社内評価で判断している（食品メーカー人事部） ローテーションを通じて長期間かつ複数の上司によってしっかり観察できている。また、人材委員会で各人のポテンシャルをディスカッションして判断している（運輸業人事部） 昨年から本格的にアセスメントを始めた。現在の選抜基準は業績と推薦重視になっていて、ややもすると推薦の声の大きさに引きずられがちになる。客観データをどこまで信用するか、まだ踏ん切りがついていない面もあるが、先に向けては将来性とアセスメントを中心にしたい。アセスメントの結果が出揃うことによって、明確に選抜できるようになることを期待している（金融業人事部）

藤井 薫（ふじい・かおる）
パーソル総合研究所シンクタンク本部 上席主任研究員
電機メーカーの人事部・経営企画部を経て、総合コンサルティングファームで20年にわたり人事制度改革を中心としたコンサルティングに従事。その後、タレントマネジメントシステム開発ベンダーに転じ、取締役としてタレントマネジメントシステム事業を統括するとともに傘下のコンサルティング会社の代表を務める。2017年8月パーソル総合研究所に入社、タレントマネジメント事業本部を経て20年4月より現職。タレントマネジメントを中心とした調査研究を担当。人事専門誌などへの寄稿も多数。